Demande d'augmentation de salaire : les deux côtés de la table
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En 2025, 61 % des entreprises françaises accordaient encore une augmentation générale à l'ensemble de leurs salariés.
En 2026, elles ne sont plus que 29 %. Ce chiffre vient de l'enquête Salary Budget Planning de WTW, menée en janvier 2026 auprès de 944 entreprises implantées en France.
Les montants suivent la même pente : selon l'étude LHH, le taux médian d'augmentation est passé de 3,5 % en 2024 à 2,1 % en 2025, et les entreprises anticipent 2,0 % pour 2026. En moyenne, le Guide des salaires 2026 de Robert Half table sur 2,16 %.
Autrement dit, l'augmentation qui tombait pour tout le monde est en train de disparaître. Presque tout se joue désormais dans une demande d'augmentation de salaire formulée en face à face, négocié entre un salarié qui la porte et un manager qui doit y répondre.
Ce qu'il faut retenir en une minute. Une demande d'augmentation de salaire se prépare des deux côtés.
Le salarié doit apporter des faits datés, une fourchette chiffrée et un moment choisi. Le manager doit connaître son budget, la position du salarié dans la grille, et donner une réponse claire assortie d'une échéance.
Aucune loi n'oblige un employeur à augmenter les salaires : elle l'oblige seulement, dans certaines entreprises, à négocier.
Que contient notre trame de demande de salaire à télécharger ?
Elle contient deux faces distinctes, une pour chaque rôle, parce que les deux personnes n'ont pas les mêmes questions à préparer.
La première page est destinée au salarié. Elle liste les éléments à rassembler avant le rendez-vous, propose une manière de formuler la demande à voix haute, et prévoit un espace pour noter la réponse obtenue ainsi que la date de réexamen.
La seconde page est destinée au manager. Elle contient les trois questions à se poser avant de répondre, les formulations correspondant aux trois réponses possibles, et le cadre du compte rendu à laisser par écrit.
Nous vous conseillons de remplir votre page avant la conversation, et non pendant. Chercher ses arguments en direct produit toujours un échange plus flou et plus émotionnel.
Pourquoi cette conversation se passe-t-elle mal si souvent ?
Parce qu'elle porte en apparence sur un montant, alors qu'elle porte en réalité sur un sentiment de justice, et que ce sentiment ne se règle pas avec un pourcentage.
Le déséquilibre d'information joue un rôle central. Une étude de l'APEC citée dans les travaux préparatoires à la transparence salariale montre que 66 % des entreprises ne donnent aucun accès à leurs grilles de salaires en interne.
Le salarié négocie donc à l'aveugle, en s'appuyant sur ce qu'il glane auprès de collègues ou sur des enquêtes publiques. Le manager, lui, dispose de la grille complète, mais il n'a pas le droit de la montrer.
Ce déséquilibre est précisément ce que la directive européenne du 10 mai 2023 cherche à corriger. Elle part du principe qu'un salarié ne peut pas contester un écart de rémunération s'il n'a pas accès aux données qui le prouvent.
La France devait la transposer avant le 7 juin 2026, et elle n'a pas tenu ce délai. Le projet de loi a été transmis au Conseil d'État au début du mois de juin 2026, et son adoption est attendue d'ici la fin de l'année.
Les écarts que cette directive vise sont massifs : selon une étude de l'APEC publiée en mars 2026, les cadres masculins gagnent en moyenne 16 % de plus que leurs homologues féminines.
Le second facteur d'échec tient au calendrier. Dans la plupart des entreprises, l'enveloppe d'augmentation est arbitrée en fin d'année pour l'année suivante.
Un salarié qui formule sa demande en septembre s'adresse donc à un manager qui n'a plus rien à donner, et qui va lui répondre par une formule vague plutôt que d'expliquer le mécanisme.
Que dit la recherche sur la négociation salariale ?
Elle montre trois choses que ni les salariés ni les managers n'anticipent spontanément : demander rapporte, demander coûte socialement, et le premier chiffre énoncé pèse lourd sur le résultat final.
Le point de départ théorique remonte à John Stacey Adams, qui a formulé en 1963 la théorie de l'équité dans le Journal of Abnormal and Social Psychology. Sa démonstration est la suivante : un salarié n'évalue pas sa rémunération dans l'absolu, mais en comparant le rapport entre ce qu'il apporte et ce qu'il reçoit avec le même rapport chez ses collègues.
C'est pourquoi une augmentation jugée correcte devient insupportable dès que l'on apprend que le voisin a obtenu davantage.
Michelle Marks et Crystal Harold ont ensuite étudié, dans un article publié en 2011 par le Journal of Organizational Behavior, qui demande et qui obtient réellement. Leur résultat principal est simple : les salariés qui négocient obtiennent en moyenne davantage que ceux qui acceptent la première proposition, et la stratégie collaborative donne de meilleurs résultats que l'affrontement.
« Il arrive que demander fasse mal. » Bowles, Babcock et Lai, Organizational Behavior and Human Decision Processes, 2007.
Cette phrase résume la troisième découverte, et elle est plus dérangeante. Hannah Riley Bowles, Linda Babcock et Lei Lai ont montré en 2007 que les personnes qui engagent une négociation salariale sont ensuite jugées moins agréables à travailler avec.
Cette pénalité sociale frappe nettement plus les femmes que les hommes. Pour un manager, cette étude a une conséquence directe : votre réaction spontanée à une demande d'augmentation est probablement biaisée, et elle ne l'est pas de la même façon selon qui vous fait face.
Enfin, Adam Galinsky et Thomas Mussweiler ont établi en 2001, dans le Journal of Personality and Social Psychology, que le premier chiffre annoncé dans une négociation ancre durablement le résultat final. Celui qui parle en premier oriente donc la discussion, ce qui explique pourquoi tant de conversations salariales se règlent autour du montant avancé par le salarié plutôt qu'autour de la grille de l'entreprise.
Côté salarié : comment préparer et formuler sa demande ?
En rassemblant des faits datés plutôt que des impressions, en choisissant un moment qui correspond au calendrier budgétaire, et en annonçant une fourchette précise.
Listez ce qui a changé dans votre poste depuis douze mois. Notez les missions nouvelles, les périmètres élargis, les projets menés, avec leurs dates et leurs résultats mesurables quand ils existent.
Situez votre salaire par rapport au marché. Les études de rémunération publiées chaque année par l'APEC et par les cabinets de recrutement donnent des fourchettes par fonction, par région et par niveau d'expérience.
Demandez le rendez-vous en annonçant son objet. Un manager qui découvre le sujet en s'asseyant se met immédiatement en position défensive, alors qu'un manager prévenu arrive avec ses chiffres.
Choisissez le moment en fonction du budget, pas de votre humeur. Les enveloppes se décident généralement entre octobre et décembre pour l'année suivante, ce qui rend une demande formulée au printemps beaucoup moins efficace.
Annoncez une fourchette, jamais une question ouverte. Dire « je souhaite une revalorisation entre 4 et 6 % » donne un point d'ancrage, alors que demander « est-ce qu'une augmentation serait envisageable ? » laisse toute la main à votre interlocuteur.
Ce qui affaiblit une demande | Ce qui la renforce |
« Je n'ai pas été augmenté depuis trois ans. » | « J'ai repris le portefeuille de Julien en mars, soit douze clients de plus. » |
« La vie est devenue plus chère. » | « La fourchette du marché pour ce poste se situe entre 42 et 46 000 euros. » |
« Untel gagne plus que moi. » | « Voici les trois résultats que j'ai obtenus cette année. » |
« Sinon, je partirai. » | « Je souhaite construire la suite ici, et je veux que ma rémunération suive. » |
La dernière ligne mérite une explication. Menacer de partir fonctionne parfois à court terme, mais cette menace vous classe durablement comme une personne qu'il faut retenir plutôt que comme une personne sur laquelle on investit.
Si vous n'êtes pas réellement prêt à démissionner, ne l'évoquez pas.
Formuler une demande sans agressivité et sans s'excuser est un exercice qui s'apprend, et c'est exactement ce que travaille une formation à l'affirmation de soi au travail.
Côté manager : comment répondre, accorder ou refuser ?
En donnant une réponse claire dans un délai annoncé, même quand cette réponse est négative, car c'est l'absence de réponse qui abîme la relation, pas le refus.
Avant de répondre quoi que ce soit, posez-vous trois questions. Quelle est la position réelle de ce salarié dans la grille, par rapport à ses collègues au même niveau ?
Quelle marge budgétaire reste-t-il, et à quelle échéance la prochaine enveloppe sera-t-elle arbitrée ? Enfin, si je refuse, quelle est la probabilité que cette personne parte, et quel serait le coût de son remplacement ?
La réponse | Ce qu'il ne faut pas dire | Ce qu'il vaut mieux dire |
J'accorde | « Je vais voir ce que je peux faire. » | « Je soutiens votre demande. Je la porte à l'arbitrage du 15 et je vous réponds le 20, quelle qu'en soit l'issue. » |
Je refuse | « Ce n'est pas le moment. » | « Je ne peux pas vous augmenter cette année, et voici pourquoi. Voici en revanche ce qui rendrait la demande recevable l'an prochain. » |
Je diffère | « On en reparle plus tard. » | « L'enveloppe est arbitrée en novembre. Je note votre demande maintenant et nous la traitons à ce moment-là, avec ces éléments. » |
Ce que ça donne concrètement Un refus utile tient en trois phrases : la décision, sa raison, et la condition de réexamen. Par exemple : « Je ne peux pas accorder les 6 % que vous demandez cette année, parce que vous êtes déjà positionnée en haut de la fourchette de votre niveau. Ce qui débloquerait la situation, c'est un passage au niveau supérieur, qui suppose de prendre la responsabilité d'un budget. Nous pouvons en construire le chemin ensemble sur les douze prochains mois. »
Cas d'entreprise — Société de services informatiques, 120 salariés, région parisienne Situation composite, reconstituée à partir de configurations fréquentes. Le contexte. Après une année de forte croissance, la direction accorde une enveloppe d'augmentations individuelles de 2 % de la masse salariale, à répartir par les managers. Le symptôme. Quatre développeurs demandent une augmentation en mars, hors calendrier. Les managers répondent tous « on verra ça plus tard », faute de savoir quoi dire. Ce qui avait été tenté. La direction avait diffusé une note interne rappelant que les augmentations se décidaient en novembre. Cette note n'a rien changé, parce qu'elle expliquait la règle sans donner aux managers les mots pour l'appliquer en face à face. Ce qui a été fait. Chaque manager a reçu la grille de son équipe, avec le positionnement de chacun. La consigne était unique : toute demande reçoit une réponse écrite sous quinze jours, même négative, et toute réponse comporte une date de réexamen. Le résultat. Deux des quatre développeurs ont été augmentés en novembre. Les deux autres sont restés, alors que l'un d'eux avait déjà passé un entretien ailleurs. Interrogé plus tard, il a expliqué que c'est la clarté du refus qui l'avait fait rester. Ce qu'il faut en retenir. Un manager qui n'a pas de budget peut quand même donner une réponse de qualité, à condition qu'on lui donne l'information et les mots.
Une augmentation de salaire est-elle obligatoire tous les trois ans ?
Non. Aucun texte n'impose à un employeur d'augmenter les salaires, ni tous les trois ans ni à aucune autre échéance. Ce que la loi impose, dans certaines entreprises seulement, c'est d'ouvrir une négociation.
Cette confusion est très répandue, et elle empoisonne beaucoup de conversations salariales. Voici ce que dit réellement le Code du travail.
Ce que beaucoup croient | Ce que prévoit réellement la loi |
L'employeur doit augmenter les salaires tous les 3 ans | Aucune obligation d'augmenter, à aucune échéance |
La règle s'applique à toutes les entreprises | Elle ne vise que celles où existe une section syndicale représentative |
La négociation doit aboutir à un accord | L'employeur doit négocier loyalement, pas conclure |
Sans accord, il ne se passe rien | Un procès-verbal de désaccord est établi et l'employeur peut décider seul |
L'article L2242-1 du Code du travail impose aux entreprises dotées d'une ou plusieurs sections syndicales représentatives d'engager une négociation sur la rémunération au moins une fois tous les quatre ans. À défaut d'accord fixant une autre périodicité, cette négociation redevient annuelle.
L'employeur qui se soustrait à cette obligation commet un délit d'entrave, puni par l'article L2243-1 d'un an d'emprisonnement et de 3 750 euros d'amende.
Deux points méritent d'être retenus par les managers. D'abord, cette obligation porte sur la tenue de la négociation et non sur son résultat, ce qui explique qu'une entreprise puisse être parfaitement en règle sans avoir augmenté personne.
Ensuite, les augmentations différenciées entre salariés sont admises par la Cour de cassation, à condition de reposer sur des critères objectifs, vérifiables et pertinents. C'est cette dernière exigence qui va devenir sensible avec la transposition de la directive européenne.
Par quoi commencer dès demain matin ?
Par des actions différentes selon le côté de la table où vous vous trouvez.
Si vous êtes salarié :
Ouvrez un document et notez tout ce qui a changé dans votre poste depuis un an. Comptez vingt minutes, et reprenez vos courriels et vos comptes rendus d'entretien pour retrouver les dates.
Trouvez la fourchette de marché de votre fonction. Les études de rémunération annuelles de l'APEC et des cabinets de recrutement sont publiques et gratuites.
Demandez le rendez-vous en octobre au plus tard, en annonçant clairement son objet dans votre message.
Si vous êtes manager :
Demandez à votre direction la grille de positionnement de votre équipe. Vous ne pouvez pas répondre correctement sans savoir où chacun se situe par rapport à ses collègues.
Fixez-vous une règle de délai et annoncez-la. Par exemple : toute demande reçoit une réponse motivée sous quinze jours, positive ou négative.
Préparez à l'avance vos trois formulations, celle qui accorde, celle qui refuse et celle qui diffère, plutôt que de les improviser sous pression.
Vérifiez que vos critères de décision sont écrits et défendables. La transposition de la directive européenne obligera bientôt les entreprises à justifier les écarts de rémunération à travail de valeur égale.
Ces recommandations valent dans la plupart des situations, mais leur application change selon la taille de l'entreprise, l'existence ou non d'une grille formalisée et l'historique de la relation entre les deux personnes.
Former ses managers à tenir ces conversations sans les esquiver fait partie des bases du métier, et c'est l'un des points travaillés dans notre formation d'initiation au management.
Si vous préparez votre prochaine campagne salariale et que vous voulez que vos managers la traversent sans abîmer la relation avec leurs équipes, parlons de votre situation.
Questions fréquentes
Quel pourcentage d'augmentation demander ?
Une demande comprise entre 3 et 8 % reste dans le champ du discutable pour la plupart des postes, sauf si vos responsabilités ont changé de nature.
Pour situer votre demande, comparez-la au budget médian d'augmentation prévu en France pour 2026, que l'enquête WTW de janvier 2026 établit à 3,1 %.
Mon employeur est-il obligé de m'augmenter ?
Non.
Aucun texte n'impose une augmentation de salaire. L'article L2242-1 du Code du travail oblige seulement certaines entreprises, celles où existe une section syndicale représentative, à engager une négociation sur les rémunérations.
Cette obligation porte sur la négociation, pas sur son résultat.
Quand faut-il demander une augmentation ?
Avant que le budget de l'année suivante ne soit arbitré, c'est-à-dire le plus souvent entre septembre et novembre.
Une demande formulée au printemps arrive dans une période où l'enveloppe est déjà répartie, ce qui explique la plupart des réponses évasives.
Un manager peut-il refuser sans donner de raison ?
Rien ne l'y oblige juridiquement, mais un refus sans motif produit presque toujours du désengagement.
La réponse utile comporte trois éléments : la décision, sa raison, et la condition qui rendrait la demande recevable plus tard.
La transparence salariale va-t-elle changer ces conversations ?
Oui, à terme.
La directive européenne du 10 mai 2023 prévoit notamment l'affichage des fourchettes dans les offres d'emploi et le droit pour un salarié de demander les niveaux de rémunération moyens à poste équivalent. La France n'a pas respecté l'échéance du 7 juin 2026, et le texte de transposition est attendu d'ici la fin de l'année.
Sources
Code du travail, article L2242-1 — négociation obligatoire en entreprise. Legifrance
Directive (UE) 2023/970 du Parlement européen et du Conseil du 10 mai 2023 relative à la transparence des rémunérations.
WTW, enquête Salary Budget Planning, édition de janvier 2026, menée auprès de 944 entreprises implantées en France. wtwco.com
APEC, étude sur la transparence salariale et les écarts de rémunération entre cadres, mars 2026.
Adams, J. S., « Toward an Understanding of Inequity », Journal of Abnormal and Social Psychology, 1963.
Bowles, H. R., Babcock, L. & Lai, L., « Social Incentives for Gender Differences in the Propensity to Initiate Negotiations », Organizational Behavior and Human Decision Processes, 2007.
Marks, M. & Harold, C., « Who Asks and Who Receives in Salary Negotiation », Journal of Organizational Behavior, 2011.
Galinsky, A. D. & Mussweiler, T., « First Offers as Anchors », Journal of Personality and Social Psychology, 2001.
Article mis à jour le 3 août 2026.
