Management situationnel : le style dépend de la tâche, pas du collaborateur
- 11 août
- 9 min de lecture
Mardi, 9 h 15. Karim relit le compte rendu que Sophie lui a rendu la veille. Elle pilote un portefeuille client depuis six ans, sans incident. Là, le document est à refaire entièrement.
Karim ne comprend pas. Il a délégué comme d'habitude. Il pratique le management situationnel depuis des années.
Il a pourtant oublié un détail. Sophie n'avait jamais rédigé ce type de rapport.
Ce décalage a un coût mesurable, et il est massif en France. Selon Eurofound (enquête européenne sur les conditions de travail, 2021), 57,8 % des organisations françaises laissent peu d'autonomie. La moyenne de l'UE 27 est de 51,3 %, l'Allemagne à 41 %.
Le rapport de l'IGAS sur les pratiques managériales reprend ce chiffre en mars 2025.
Cet article vous donne les quatre styles, avec leurs formulations exactes. Il vous dit aussi ce que la recherche a réellement validé. Une grille à imprimer est téléchargeable plus bas.
Le management situationnel consiste à ajuster son niveau de directivité et de soutien au degré d'autonomie du collaborateur. Hersey et Blanchard l'ont formalisé en 1969. Quatre styles en découlent : directif, persuasif, participatif, délégatif. Le point que la plupart des articles omettent : ce degré d'autonomie s'évalue tâche par tâche, jamais personne par personne. Un expert redevient débutant sur une mission qu'il découvre.
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Pourquoi le diagnostic se trompe-t-il presque toujours de niveau ?
Parce qu'il porte sur la personne, quand le modèle porte sur la tâche. La nuance paraît mince. Elle change tout.
Le Center for Leadership Studies détient le modèle original de Paul Hersey. Sa définition officielle est explicite : on ajuste ses comportements au degré de maturité qu'un collaborateur montre pour une tâche précise. Pas pour son métier. Pas pour son poste.
La plupart des articles français proposent pourtant de « classer les membres de son équipe ». C'est l'inverse de la doctrine d'origine. Et c'est la source de l'erreur de Karim.
Personne n'est autonome en général.
Sophie est parfaitement autonome sur son portefeuille client. Elle est débutante sur la rédaction d'un rapport de synthèse. Les deux constats sont vrais le même jour, chez la même personne.
Deux diagnostics que l'on confond
Diagnostic par personne | Diagnostic par tâche | |
Question posée | « Sophie est-elle autonome ? » | « Sophie est-elle autonome sur ce rapport ? » |
Durée de validité | Des mois, parfois des années | Le temps d'une mission |
Erreur type | Déléguer une nouveauté à un ancien | Peu d'erreurs, si la question est reposée |
Ce que perçoit le collaborateur | Une étiquette, donc un jugement | Un cadrage, donc un appui |
Ce qu'il faut refaire | Rien, et c'est le problème | Le diagnostic, à chaque mission nouvelle |
Attention. Étiqueter quelqu'un « D1 » ou « peu mature » se sait toujours. Le mot circule, il colle, et il devient une prophétie. Diagnostiquez des tâches, jamais des personnes.
Que dit vraiment la recherche sur le management situationnel ?
Elle valide un seul quadrant du modèle : celui du débutant. Le reste n'a jamais été confirmé.
Paul Hersey et Kenneth Blanchard publient le modèle en 1969, dans le Training and Development Journal. Son nom d'origine est « Life cycle theory of leadership ». Il s'appuie sur les travaux de l'université d'État de l'Ohio. Ceux-ci distinguaient deux dimensions du comportement d'un chef.
Le modèle est rebaptisé « Situational Leadership » au milieu des années 1970. Puis les deux auteurs se séparent. Hersey conserve le modèle original ; Blanchard développe sa propre version, le SLII, avec les niveaux D1 à D4. Un accord de 2018 a acté les deux marques distinctes.
Les tests empiriques, eux, convergent vers un même résultat.
Étude | Terrain | Résultat |
Vecchio, Journal of Applied Psychology, 1987 | 303 enseignants, 14 établissements | Prédictions vérifiées chez les seuls débutants |
Blank, Weitzel & Green, Personnel Psychology, 1990 | Enquête en entreprise | Hypothèses du modèle non soutenues |
Vecchio, Bullis & Brazil, Small Group Research, 2006 | 860 cadets, 86 équipes | Aucune interaction nette entre style et maturité |
Thompson & Vecchio, The Leadership Quarterly, 2009 | 357 salariés, 10 banques norvégiennes | La version révisée prédit moins bien que l'originale |
Autrement dit : la directivité aide vraiment le débutant. Pour les trois autres cases, la démonstration reste à faire.
« On ne peut pas valider pleinement la théorie telle qu'elle a été énoncée. » — Geir Thompson et Robert Vecchio, The Leadership Quarterly, 2009
Ce que Hersey disait, et qu'on répète à l'envers
Hersey a toujours refusé l'idée d'une progression linéaire. Chacun ne démarre pas en D1 pour monter ensuite les échelons. Le niveau bouge selon la tâche, et il peut régresser.
Or presque tous les articles décrivent une échelle à gravir. C'est un contresens sur l'auteur qu'ils citent. En France, Dominique Tissier avait pourtant posé la même prudence dès 1990.
À quoi ressemble une erreur de style en situation réelle ?
Elle ressemble rarement à de la brutalité. Elle ressemble à un manager qui applique correctement une grille fausse.
Le cas du bureau d'études Situation composite, reconstituée à partir de configurations fréquentes. Une ETI industrielle de 240 salariés. Le bureau d'études compte neuf personnes. Le responsable vient d'être promu en interne. Le symptôme. Deux dessinateurs seniors se désengagent en trois mois. Une alternante enchaîne deux erreurs de cotation coûteuses. Ce qui a été tenté. Une formation aux styles de management, avec autodiagnostic. Chacun repart avec son profil. Le responsable délègue davantage aux seniors et encadre l'alternante de près. Rien ne s'améliore. Ce qui a été fait. Le responsable a listé les douze missions récurrentes du service. Pour chacune, il a posé deux questions à la personne concernée : l'as-tu déjà faite seule, et te sens-tu prête ? Le résultat. Les seniors étaient débutants sur le nouveau logiciel de calcul, imposé six mois plus tôt. L'alternante, elle, maîtrisait les relevés terrain depuis son BTS. Les styles ont été inversés sur ces deux points. Ce qu'on en retient. Le profil de la personne était juste. Le niveau par tâche ne l'était pas.
Comment diagnostiquer l'autonomie sur une tâche donnée ?
En posant la question au collaborateur, tâche par tâche, avant de choisir un style. Le diagnostic solitaire est la principale cause d'erreur.
Listez les missions récurrentes de votre équipe. Dix à quinze suffisent. Comptez une heure.
Pour chaque mission, notez la compétence : l'a-t-il déjà réalisée seul, et combien de fois ?
Notez ensuite l'engagement : se sent-il prêt à la reprendre sans appui ? Posez-lui la question.
Comparez vos deux réponses. Le désaccord entre vous est l'information la plus utile du diagnostic.
Choisissez le style, puis annoncez-le. « Sur ce dossier, je vais être très présent au départ. »
Refaites le point à date fixe. Un mois sur une mission courte, un trimestre sinon.
Ce que ça donne concrètement Karim reprend son entretien avec Sophie. « Sur ton portefeuille, je ne change rien, tu gères. Sur le rapport de synthèse, on fait autrement. Je te montre le plan type, tu rédiges la première partie, on la relit ensemble jeudi. » Sophie n'est pas rétrogradée. Une tâche a été traitée à part.
Ce qu'il faut dire, mot pour mot
Situation | La phrase spontanée | Ce que le collaborateur entend | Ce qu'il vaut mieux dire |
Confier une tâche nouvelle à un ancien | « Tu connais la maison, je te fais confiance. » | « Débrouille-toi, je ne veux pas savoir. » | « Tu connais la maison. Ce format-là est nouveau, je te cadre les deux premières fois. » |
Reprendre la main sur un dossier qui dérape | « Je vais devoir suivre ça de plus près. » | « Tu as échoué, je te reprends le dossier. » | « Je reprends la main sur le planning, pas sur le fond. On refait le point vendredi. » |
Lâcher la bride à quelqu'un de prêt | « Tu peux y aller, tu es autonome. » | « Il ne veut plus s'en occuper. » | « Tu décides seule sur ce point. Tu m'informes après. Je reste disponible si tu bloques. » |
Ces formulations valent pour une conversation en face à face. Pour structurer une délégation qui tienne dans la durée, il faut un cadre écrit.
Dans quels cas le management situationnel se retourne-t-il contre vous ?
Dans quatre cas précis, tous documentés. Les connaître évite l'essentiel des dégâts.
Quand le diagnostic reste unilatéral. Claude Graeff l'a montré en 1997, dans The Leadership Quarterly : le manager est juge unique de la maturité. Il projette, il généralise, il subit l'effet de halo. Les prédictions du modèle ne tiennent que si manager et collaborateur s'accordent sur le niveau.
Quand la motivation sert d'alibi. La compétence s'observe. L'engagement, beaucoup moins. « Il n'est pas motivé » est souvent une hypothèse, présentée comme un constat.
Quand le traitement différencié n'est pas expliqué. L'équipe voit les écarts de style. Sans règle publique, elle y lit du favoritisme, pas de la pédagogie.
Quand le manager n'a pas la marge de manœuvre. C'est le point aveugle français. Selon l'enquête Conditions de travail de la DARES, la prescription du geste progresse. La part de salariés dont le supérieur dicte la manière de faire est passée de 14,2 % à 22,2 %. C'était entre 1998 et 2019. Le style participatif se décrète mal quand le processus impose déjà le geste.
Attention. Un manager de proximité sans latitude réelle ne peut pas appliquer le modèle. Vérifiez d'abord ce que ses procédures lui autorisent, avant de le former à déléguer.
Par quoi commencer dès demain matin ?
Par une seule mission, et une seule personne. L'inventaire complet peut attendre la semaine suivante.
Choisissez la mission qui vous inquiète le plus en ce moment. Une seule. Cinq minutes.
Écrivez le niveau que vous prêtez à la personne, sur cette mission précise. Deux minutes.
Posez-lui la question, sans annoncer votre réponse. Dix minutes, dans son bureau ou en visio.
Comparez. Si vous divergez de plus d'un cran, le sujet n'est plus le style. C'est le retour d'information.
Annoncez le style retenu à voix haute, avec sa durée. « Trois semaines, puis on rebascule. »
Notez une date de révision dans votre agenda. Sans elle, le style choisi devient permanent.
Ces repères tiennent dans la plupart des équipes. Ils bougent selon l'ancienneté du collaborateur, la taille de l'équipe et l'historique de la relation. Une équipe qui sort d'un conflit ne se pilote pas comme une équipe neuve.
Cette exigence pèse lourd, et le métier y perd de son attrait. Selon l'étude « Cadres et management » de l'APEC (janvier 2026), l'envie d'encadrer tombe de 42 % à 34 %. La bascule s'est faite entre 2022 et 2025. Chez les moins de 35 ans, elle chute de 63 % à 47 %.
L'APEC cite la personnalisation du management parmi les nouvelles attentes qui pèsent sur la fonction.
Commencez donc petit. Une mission, une conversation, une date de révision. Le reste s'installe par répétition, pas par formation express.
Si vous voulez outiller plusieurs managers en même temps, le sujet se travaille bien en collectif. C'est le cœur de notre programme pour apprendre à ajuster sa posture selon les situations. Vous pouvez aussi nous décrire votre contexte pour un devis.
Questions fréquentes
Quels sont les quatre styles du management situationnel ? Directif, persuasif, participatif et délégatif. Le directif donne la consigne et contrôle. Le persuasif explique et convainc. Le participatif décide avec. Le délégatif confie et se retire.
Qui a créé le management situationnel ? Paul Hersey et Kenneth Blanchard, en 1969, sous le nom de « Life cycle theory of leadership ». Ils se sont ensuite séparés. Deux versions coexistent depuis : le modèle de Hersey et le SLII de Blanchard.
Quelle différence entre management situationnel et leadership situationnel ? Aucune sur le fond. « Leadership situationnel » traduit l'expression anglaise d'origine. « Management situationnel » s'est imposé en France, notamment grâce à l'ouvrage de Dominique Tissier.
Le management situationnel est-il encore valable aujourd'hui ? Comme repère de conversation, oui. Comme prescription automatique, non. Les tests empiriques ne confirment le modèle que pour les collaborateurs débutants sur la tâche concernée.
Comment évaluer le niveau d'autonomie d'un collaborateur ? Sur une tâche donnée, avec deux questions : l'a-t-il déjà réalisée seul, et se sent-il prêt à recommencer sans appui ? Posez la seconde question à l'intéressé, pas à vous-même.
Sources
Eurofound, European Working Conditions Survey, 2021, données citées par l'IGAS. Rapport IGAS n° 2023-128R, mars 2025
Hersey, P. & Blanchard, K. H., « Life cycle theory of leadership », Training and Development Journal, vol. 23, n° 5, 1969, p. 26-34.
Vecchio, R. P., « Situational Leadership Theory: An examination of a prescriptive theory », Journal of Applied Psychology, 72(3), 1987, p. 444-451
Blank, W., Weitzel, J. R. & Green, S. G., « A test of the situational leadership theory », Personnel Psychology, 43(3), 1990, p. 579-597
Vecchio, R. P., Bullis, R. C. & Brazil, D. M., « The utility of situational leadership theory: A replication in a military setting », Small Group Research, 37(5), 2006
Thompson, G. & Vecchio, R. P., « Situational leadership theory: A test of three versions », The Leadership Quarterly, 20(5), 2009, p. 837-848
Graeff, C. L., « Evolution of situational leadership theory: A critical review », The Leadership Quarterly, 8(2), 1997, p. 153-170
Tissier, D., Management situationnel. Vers l'autonomie et la responsabilisation, Eyrolles, nouvelle édition 2018 (1re édition 1990).
DARES, enquête Conditions de travail, séries 1998-2019, ministère du Travail
À propos de l'auteur
[Prénom Nom], [fonction], HumanCentric Formations. [X] ans d'accompagnement des managers de PME et d'ETI, à Paris et à Lyon. Organisme certifié Qualiopi.
Mise à jour : août 2026.
